Как управляющему перейти от ручного управления к системному

Консультируя своих клиентов, я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда владелец бизнеса одновременно является и управляющим, и ведущим специалистом, и финансовым директором. Как правило, такой владелец очень сильно перегружен. Cалон или клиника держатся полностью на нем, и если он уходит в отпуск — доход сильно падает, а если из бизнеса совсем, то заведение, как правило, прекращает свое существование.

Даже если собственник не думает о выходе из бизнеса, он просто не в состоянии уследить за всеми процессами, заниматься развитием, вникать в маркетинг, и расширять свое дело. Естественно, быть максимально эффективным во всех этих областях практически невозможно, равно как и усидеть одновременно на 3−4 стульях.

Я считаю, что если сам собственник — ведущий специалист в своем салоне или клинике, то ему, в первую очередь, необходимо делегировать административные обязанности управляющему и выстраивать системное управление предприятием. Либо самому в большей степени заниматься управлением, чем проведением процедур.

Сегодня я расскажу вам о том, что должен делать управляющий для того, чтобы все процессы были отлажены, а персонал работал слаженно и был максимально продуктивным.

1. Постоянно вести найм

Найм персонала должен вестись всегда, а не только, когда вакансия «горит».
На этапе найма очень легко ошибиться. Человек проверяется во время испытательного срока. В условиях дефицита кадров мы очень часто принимаем желаемое за действительное. Нанимаем не того человека, обучаем его, вкладываем свои силы и энергию, видим, что не тянет, продолжаем обучать и надеяться, потом терпеть, боимся поменять, потому что у него уже есть какие-то клиенты, или потому что мы вложились в его обучение. Но в какой-то момент терпение заканчивается, и мы вынуждены нанимать нового человека. А если у нас нет четкой технологии привлечения правильных сотрудников, то зачастую мы сидим без персонала.

Для того, чтобы решить эту проблему, найм нужно вести на постоянной основе и применять в нем стратегию маркетинга. Она заключается в том, что чем больше источников привлечения соискателей вы задействуете, тем лучше. Тем больше будет поток заинтересованных в вашем предложении людей. Размещайте вакансии не на какой-то одной, а на нескольких площадках: hh.ru, rabota.ru, superjob, avito, в своих социальных сетях и на сайтах-агрегаторах вакансий. Такой подход позволит вам привлекать больше соискателей и, соответственно, расширит выбор. При этом важно, чтобы кто-то вам в этом процессе помогал или был отдельный сотрудник, занимающийся наймом.

2. Заниматься адаптацией сотрудников

Именно на данном этапе большинство руководителей и теряет ценных сотрудников. Чаще всего это происходит потому, что в компании плохо выстроены процессы адаптации и обучения — не организовано поэтапное введение в должность, быстрое встраивание сотрудника в рабочий процесс и обучение.

В результате человек ощущает себя в хаосе, не понимая, что делать и зачем, либо его сразу слишком нагружают задачами, новой информацией, как в случае с администраторами, и они сбегают через несколько дней. Либо, если речь идет о специалисте, он оказывается недозагруженным, недостаточно компетентным и к нему плохо возвращаются пациенты.

Просто попробуйте поставить себя на место сотрудника, только что устроившегося в ваш салон. В первые несколько дней и недель, он еще оценивает, хочет ли он сотрудничать с ним на постоянной основе. И это абсолютно нормальная ситуация! Ведь когда люди ищут работу, то их главная цель — найти интересующую их работу. А когда они ее нашли, то у них нет цели держаться всеми силами за свое место. Они всегда вначале присматриваются и думают, а стоит ли в этой команде работать. Не нужно строить иллюзии, что все, кого мы наняли, захотят с вами сотрудничать на длительной основе. Поэтому, первые часы и первые дни человека в компании очень важны. Многое зависит от того, насколько грамотно выстроена система адаптации. Если она отсутствует или выстроена неправильно, то это может перечеркнуть все старания по поиску хорошего администратора или специалиста.

Решить эту проблему поможет система поэтапного обучения и система адаптации — welcome-тренинги. Для медицины и индустрии красоты я разработала специальную методику по максимально мягкому и эффективному вводу нового сотрудника в должность и его адаптации в компании.

3. Вводить гибкую систему мотивации

В посткризисный период важно не просто платить сотрудникам проценты или оклад за выход, а выстраивать многоуровневую систему оплаты труда, чтобы избежать «раздувания» фонда оплаты труда и уменьшать свои риски. Эта система должна быть завязана на многих показателях — у врачей и специалистов они свои, у администраторов — свои. Поэтому, самое худшее сейчас — просто платить оклады или высокие проценты. Если ваши проценты выше среднего по городу, и вы считаете, что на другие проценты специалисты не согласятся, то вы зачастую лишаете себя прибыли, а главное — гибкости в поощрении сотрудников за высокие показатели.

Самое главное — привязывайте мотивацию к результатам. И очень важно, чтобы в первую очередь сам управляющий четко знал свои показатели. Однако, часто бывает так, что управляющие и заместители не могут назвать свои результаты, а уж тем более — результаты подчиненных.

Поэтому крайне важно, чтобы система мотивации была максимально прозрачной и обязательно прописанной. Каждый сотрудник должен без труда прогнозировать свою зарплату. Например, администратор считает свой KPI за день и без труда может определить, сколько он заработал за этот день, за неделю и за месяц. Аналогичная ситуация и для специалистов. У них должен быть не просто голый процент, потому что он никак не связан с количеством клиентов и с оборотом. Таким образом, процент может быть высоким, а объема производства и выручки не будет. Именно поэтому вам необходимо прописать систему мотивации и KPI.

4. Привязывать мотивацию к KPI

Управляющий должен назначать каждому сотруднику свой KPI (показатель эффективности работы и измерения результатов). Каждый сотрудник должен отслеживать несколько показателей и статистик, а управляющий — руководить командой на основе всех KPI.

Что такое управление на основе показателей? Это отслеживание основных статистик — ведущий инструмент в оптимизации дохода предприятия.
Но важно отслеживать не просто выручку и количество клиентов, а показатели на всех уровнях: ваш доход, количество предоставленных услуг, общую сумму, полученную от этих услуг, количество новых клиентов, количество постоянных клиентов, конверсию перезаписи, маржинальность и т. п.

Поэтому я рекомендую выстраивать все управление на основе показателей и статистик и вести их не просто в форме отчета, а в графическом исполнении — в виде графиков и диаграмм. И проводить собрания, используя эти статистики для мотивации сотрудников.

Таким образом ваше управление будет происходить не на основе личного мнения и интуиции, а на основе конкретных фактов. Ваша «диагностическая доска» поможет выработать верную стратегию управления салоном. Без диагностики вы не сможете двигаться вперед и выйти на новый уровень. А потому она должна вестись на ежедневной, еженедельной и ежемесячной основе.

Опираясь на системное управление на основе показателей, вы можете формировать стратегию, тактику и планирование.

5. Выстраивать четкую оргструктуру

Вводите в салоне или клинике такую организационную структуру, благодаря которой вы можете управлять процессами через своих заместителей, предварительно обучив их техникам управления. Ведь зачастую, сами владельцы понимают идею системности в бизнесе и хотят развиваться и обучаться, но упираются в проблему с подчиненными. И получается так, что-либо эффективных и результативных сотрудников просто нет из-за отсутствия правильной системы найма, либо есть помощники, но они не в состоянии управлять командой и работать самостоятельно.

В этом случае из помощников нужно растить руководителей. Поэтому главная задача владельца и управляющего — всегда иметь замену и взращивать помощника- руководителя. А в этом вам как раз-таки будет подспорьем выстроенная оргструктура и система обучения, в которой каждый сотрудник точно знает, чем он должен заниматься.

Если у вас уже довольно большой салон, то вам нужно выстраивать достаточно серьезную оргсхему, состоящую из нескольких подразделений, каждое из которых отвечает за свою определенную функцию — управление персоналом, найм, ресепшн, администрирование, служба маркетинга, отдел продаж, производственная база, служба контроля качества, бухгалтерия. В каждом подразделении должны быть свои показатели, свои KPI, выстроенная система планирования, управления и мотивации.

Если же салон пока совсем небольшой, то и оргструктура может быть довольно компактной. В ней будете вы, ваши заместители, и у каждого из них тоже будут свои ключевые показатели, которые регулярно измеряются. А также нужно выстраивать эффективную систему управления, где каждый влияет на свои результаты и общий результат тоже растет.

6. Разрабатывать стратегию стоп-убытков с точки зрения маржинальности услуг

Очень часто владельцы бизнеса и управляющие в медицине и индустрии красоты не умеют считать себестоимость и маржинальность. Происходящий всюду демпинг «пожирает» прибыль. Например, если вы даете клиенту скидку всего лишь в 10% - это может снизить ваш маржу на 50%. А если вы даете скидку уже больше 20%, то практически полностью «сжираете» свою маржинальную прибыль. Но поскольку мы не всегда умеем считать, что заложено в стоимость, и не понимаем — что такое маржинальный доход и себестоимость, то зачастую просто реагируем на рынок и копируем снижение цен конкурентами. Либо в попытке привлечь клиентов проводим акции, а потом не проверяем конверсию «оставляемости» этих клиентов и уходим в минус, сами того не замечая.

В результате оборот есть, а прибыли нет. Поэтому управляющий должен уметь считать себестоимость услуг, их маржинальность и смотреть на каких услугах салон зарабатывает больше всего, а от каких лучше отказаться.

Бывает так, что специалисты или руководители продвигают идею, что нужно приобрести то или иное оборудование и, если у владельца нет финансового директора или бухгалтера, то зачастую он прислушивается к их просьбам, но в итоге оборудование не окупается, либо работает в минус. А значит, все нужно просчитывать, проводить АВС-анализ и правильно рассчитывать возврат инвестиций.

7. Контролировать расходы и увеличивать доходы. Внедрять систему показателей и финансового планирования

Выстроив организационную структуру и разработав стратегию стоп-убытков, управляющий должен подумать, как продвигать более рентабельные и маржинальные услуги. А также, он должен выстраивать концепцию бизнеса не только на самых востребованных услугах, но и еще на услугах, на которые специалисты «переключают» клиентов и которые приносят наибольший доход.

Кроме того, нужно создавать комплексные услуги, обучать специалистов продавать их и перезаписывать клиентов.

8. Выстраивать цепочку взаимодействия с клиентами и увеличивать продажи

Таким образом, внешним маркетингом мы привлекаем клиентов в салон. Следующий этап — формирование тех услуг, на которые можно этих клиентов «переключить».

Зачем это нужно? В первую очередь для того, чтобы те клиенты, которые к вам приходят, не были «одноразовыми», чтобы выстраивать программы лояльности, чтобы загружать специалистов.

Если вы будете выстраивать комплексные программы и цепочки услуг и контролировать каждое звено, создавать систему рекомендаций и «переключать» клиентов на других специалистов, то сразу заметите, как увеличивается ваша прибыль.

Поэтому, сегодняшний владелец салона — это профессиональный владелец. А директор — это профессиональный управленец, который постоянно занимается всеми этими задачами.

Сегодня красивый бизнес уже перешел из разряда бизнеса «от сердца» в разряд бизнеса, который управляется на основе цифр и экономических показателей. Фундамент такого бизнеса — потребности клиентов, маркетинговое мышление. И только за ним стоит производственная часть, то есть предоставление услуг.

Таким образом, если не уделять должного внимания стратегии управления и маркетингу, то вы можете иметь самое лучшее оборудование, прекрасных специалистов, хорошее качество предоставления услуг, но быть недозагруженными.

Источник: cabinesrussie.ru
Автор: Лариса Бердникова